Não é papel do RH ser estratégico!

Não é papel do RH ser estratégico!

Não é papel do RH ser estratégico!

 

Artigo publicado na Harvard Business Review – 31/Outubro/2014 – por Sean Graber – co-fundador e CEO da Virtuali, uma empresa de treinamento que ajuda as empresas a desenvolver e engajar os líderes da geração Milênio (nascidos após 1979)

As questões do capital humano são prioridade para os CEOs em todo o mundo – mas sua consideração pela função de RH continua perigosamente baixa: em um estudo da PwC (PricewaterhouseCoopers), apenas 34% disseram que o RH está bem preparado para capitalizar tendências transformacionais (comparado com 56% para a área financeira).

Infelizmente, os principais executivos não são os únicos com essa percepção negativa. Está difundido nas organizações! E, para piorar as coisas, os profissionais de RH inadvertidamente têm participação nisto. Em seu relatório “State of Human Capital”, a McKinsey descobriu que o pessoal de RH ainda tem em grande parte “uma mentalidade de função de apoio, baixa tolerância ao risco e um senso limitado de ‘autoria’ estratégica” – tudo isto tem como consequência um baixo status entre os pares executivos, falta de orçamento para inovação e mentalidade de ‘zero defeitos’”. Uma mentalidade “zero defeitos” existe quando uma estrutura de comando e controle não tolera erros. Os resultados de uma mentalidade de defeitos zero podem incluir carreirismo, motivação reduzida e inovação sufocada.

Embora muitos gerentes de RH sejam exceções a essas descobertas, eles, em sua esmagadora maioria, querem ter uma voz mais estratégica do que têm agora. Analise qualquer fórum de discussão de RH e você encontrará algumas versões dessa pergunta: como o departamento de RH pode se “sentar à mesa” e se tornar um parceiro de negócios estratégico?

Vou sugerir que o RH – pelo menos na sua forma atual – não deve ser um parceiro estratégico. Há alguns meses, Ram Charan (autor do livro EXECUÇÃO – a disciplina para atingir resultados) propôs dividir o RH em duas partes: uma para supervisionar a liderança e a organização e outra para cuidar da administração. Este foi um bom ponto de partida. Mas, as empresas devem dividir ainda mais a função. Em vez de agrupar todas as atividades relacionadas a pessoas em RH, as empresas devem organizá-las de acordo com os tipos de serviços prestados – e passar algumas delas para outras funções.

Considere o modelo de prestação de serviços da Deloitte (Deloitte Touche Tohmatsu Limited), que divide as atividades em quatro categorias: suporte ao site, processamento de transações, centro de especialização e parceiro de negócios. Nesse modelo, a maior parte dos serviços de RH se enquadra nas três primeiras categorias, em que uma mentalidade de redução de custos faz muito sentido. Exemplos incluem folha de pagamento, benefícios, risco e conformidade e relações trabalhistas.

Mas a aquisição de talentos, o aprendizado e o desenvolvimento são completamente diferentes – e nunca deveriam ser feitos a baixo custo. Essas áreas se enquadram na quarta rubrica, parceiro de negócios, porque seus gerentes precisam de um forte entendimento das prioridades estratégicas para recrutar, preparar e engajar os funcionários para atendê-las. Esses gerentes também trazem uma perspectiva valiosa para a mesa. Juntos, eles entendem as tendências do mercado de trabalho e o design instrucional, que podem informar a estratégia de uma empresa para “construir” ou “comprar” talentos.

Primeiro, vamos ver a aquisição de talentos. É essencial trazer as pessoas certas para impulsionar os negócios. A questão é que os mercados de trabalho e as habilidades relevantes variam amplamente de função para função. O recrutamento inteligente exige uma compreensão profunda do trabalho a ser feito e das habilidades necessárias, bem como do plano de negócios da função (para prever as necessidades). Essa é a visão especializada necessária para desenvolver a estratégia correta de terceirização e recrutamento. O RH geralmente centraliza a aquisição de talentos para minimizar os custos, e isso é míope. Economizar algumas centenas de dólares por contratação pode parecer um ganho rápido, mas uma má contratação pode custar mais de US $ 50.000.

Por sua vez, o aprendizado e o desenvolvimento devem aprimorar a capacidade dos funcionários de promover a missão da empresa, moldar futuros líderes e formar equipes fortes. Mas as empresas não veem isso como a oportunidade estratégica que é – e isso é devido ao seu posicionamento no RH. Falei recentemente com um executivo de RH em uma empresa de embalagens da Fortune 500 no Meio-Oeste americano, cujo orçamento anual para todo o programa de desenvolvimento de alto potencial era de US $ 10.000. Isso é uma brincadeira.

Você pode ver essa mentalidade de baixo valor de outras maneiras. Os gerentes de RH adoram o e-learning, por exemplo, uma vez que foram condicionados a avaliar tudo sobre custo e escalabilidade. De fato, de acordo com a Association for Talent Development, quase 40% do treinamento corporativo em 2013 foi fornecido por meio da tecnologia, e esse número está projetado para crescer. Infelizmente, muito do e-learning é simplesmente horrível. Minha empresa recentemente pesquisou 525 Milênios (pessoas nascidas após 1979) para entender suas visões sobre aprendizado e desenvolvimento de liderança. Embora o e-learning estivesse entre as formas mais prevalentes de treinamento de liderança, ele se classificou entre aqueles com o menor impacto – e foi o menos desejado entre todas as outras opções. Os Milênios experientes em tecnologia são os líderes em treinamento mais capacitados para abraçar o e-learning. Mas, mesmo assim eles não o fazem.

As empresas realmente começarão a sentir as consequências na próxima década. A Millennial Branding e a Monster.com descobriram que um terço dos Milênios classifica as oportunidades de treinamento e desenvolvimento como o principal benefício de um possível empregador. Os cortes nessa área podem comprometer o engajamento e a retenção dos funcionários em um grupo demográfico que representará 75% da força de trabalho norte-americana até 2025.

Um departamento de RH centralizado está mal equipado para resolver isso. Mas incorporar aprendizado e desenvolvimento – juntamente com a aquisição de talentos – dentro de cada função de negócios pode resolver o problema, pois mudará o foco da redução de custos para a criação de valor.

Ao reorganizar as atividades de RH de acordo com o modelo de prestação de serviços, as empresas podem liberar seus serviços focados em custos para fornecer um suporte excelente sem ter que lidar com ilusões de grandeza estratégica. E eles podem capacitar os serviços verdadeiramente estratégicos – aquisição de talentos e aprendizado e desenvolvimento – para criar valor sem ter que ver cada decisão através de uma lente de redução de custos. No momento, os líderes empresariais estão procurando um parceiro estratégico para ajudá-los a lidar com as questões críticas de capital humano que farão ou quebrarão suas empresas. Chegou a hora de dar-lhes um verdadeiro parceiro.

Vladimir de Lima

Nova Didática – soluções para capacitação

Vladimir Lima